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Der Betriebsleiter 4/2016

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BETRIEBSFORUM Die fünf

BETRIEBSFORUM Die fünf häufigsten Fehler bei der Personalbemessung In vielen Unternehmen gibt es keine Personalbedarfsermittlung oder einen methodisch nicht zielführenden Prozess. Anstatt dessen ist die Personalbemessung ein Aushandlungsprozess auf Basis subjektiver Einschätzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bzw. Mitarbeitervertretungen. Dies führt in der Regel zu Über- oder Unterbesetzungen. Die folgenden Fehler sind symptomatisch bei dieser Thematik. 1 Unkenntnis über die Bedarfssituation Viele Unternehmen kennen ihre Bedarfssituation nicht im erforderlichen Ausmaß. Statt objektiver Kriterien führen dann subjektive Einschätzungen oft zu Überkapazitäten. Werden Bedarfsschwankungen bei der Personalplanung ignoriert, ergeben sich Leerzeiten in Niederlastphasen und Überlastsituationen in Hochlastphasen, die im Gegensatz zu Leerzeiten reklamiert werden. Dies führt zu dem subjektiven Eindruck einer Unterbesetzung. Es werden dann so lange neue Stellen geschaffen, bis die Reklamationen nachlassen. 2 Bedarf wird nur im Jahresdurchschnitt ermittelt Personalplanung wird oft nur auf Basis von Jahresdurchschnitten betrieben. Dabei multipliziert man z.B. eine Jahrestonnage mit einem Personalbedarf an einer Anlage und ergänzt diesen Nettobedarf um Urlaube und Krankheiten zu einem Bruttobedarf. Dieser wird dann durch die Bruttostunden einer Vollzeitkraft dividiert und man erhält die benötigte Anzahl von Vollzeitstellen. Diese Rechnung ist nur korrekt, wenn die Mitarbeiter innerhalb eines Jahres bedarfsorientiert eingesetzt werden. Ist dies nicht der Fall, entstehen zwangsläufig Leerzeiten, die dann an anderen Stellen des Jahres zu Kapazitätsengpässen führen. Bei großen Bedarfsschwankungen gibt es eine obere Grenze der Kapazität, die nicht mehr überschritten werden kann, ohne das Arbeitszeitgesetz zu verletzen. In diesem Fall können resultierende Kapazitätslücken durch externe Ressourcen wie z. B. Aushilfen oder Leiharbeiter oder durch einen höheren Anteil von Teilzeitmodellen geschlossen werden. 3 Reservebedarfsermittlung ist falsch oder fehlt Haben die Mitarbeiter einen Urlaubsanspruch von 30 Tagen pro Jahr, entspricht das ca. 12 % der Kapazität. Hat man jetzt noch eine Abwesenheitsquote (z. B. krank, Sonderurlaub) von z. B. 8 % ergibt dies einen Reservebedarf von 20 %. Ein häufiger Fehler ist nun, dass die 20 % auf einen Nettobedarf von z. B. 100 Mitarbeitern aufgeschlagen werden, so dass man bei 120 Mitarbeitern Bruttobedarf landet. Rechnet man nun von 120 Mitarbeitern 20% ab, stehen netto nur 80 % von 120 Mitarbeitern zur Verfügung, also 96 statt der benötigten 100. Die richtige Rechnung lautet also: 100/(1-0,2) = 125 Mitarbeiter. Zusätzlich sind die Abwesenheitsquoten im Jahresverlauf nicht konstant. Im Sommer wird nun einmal mehr Urlaub genommen als im Winter, bei den Krankheitsquoten ist es gegenläufig. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Bruttobedarfsverlauf. Daher sollte die Festlegung von Urlaubs- und Krankheitsquoten je Kalenderwoche fester Bestandteil einer jeden Kapazitätsermittlung sein. 4 Keine Transparenz über Nebenzeiten Neben der Kerntätigkeit gibt es noch Rüstund Reinigungszeiten, Betriebsratstätigkeit, Schichtfreizeit etc. Diese Tätigkeiten sind oft ein relevanter Anteil der Arbeitszeit und müssen ebenfalls bei der Kapazitätsermittlung berücksichtigt werden. Darüber hinaus sollte man noch sogenannte Verteilzeiten berücksichtigen. Unter Verteilzeiten versteht man ebenfalls nicht operative Zeiten, die aber jeden Tag pauschal in ähnlichem Umfang anfallen wie z. B. Toilettengänge etc. Verteilzeiten werden in der Regel in den Sollvorgaben berücksichtigt. Daher ist es auch wichtig, dass in den Vorgabezeiten keine Tätigkeiten wie z. B. Schichtfreizeit enthalten sind, da diese separat geplant werden müssen. 5 Es gibt keine Zeiterfassung Fehlende Zeiterfassung in operativen Bereichen führt zu Intransparenz über den wichtigen Produktionsfaktor der menschlichen Arbeitszeit. Wenn man nicht mehr weiß, wieviel Arbeitszeit in ein Produkt geflossen ist, wird man sich schwer tun, zukünftig Personalbedarfe zu ermitteln oder den effizienten Einsatz von Arbeitszeit zu überprüfen. Daher sollte man in jedem Fall die Arbeitszeiten erfassen. Der regelmäßige Anfall von Überstunden ist ein klarer Indikator für eine zu gering ausgelegte Kapazität bzw. ineffizienten Personaleinsatz. Wird nicht bedarfsorientiert geplant und es kommt nie zu Überlastsituationen (z. B. während der Urlaubszeit), ist dies ein Indiz für eine Überkapazität. All dies ist teuer und durch eine korrekte Personalbedarfsermittlung samt bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung zu vermeiden. Bild: Fotolia www.ssz-beratung.de 6 Der Betriebsleiter 4/2016

BETRIEBSFORUM VDW-Studie zu Chancen und Risiken von Additive Manufacturing Neues Unternehmen entwickelt Leckage-Erkennung weiter Die Hilger und Kern/Dopag Group hat das Unternehmen Dopag Process Technologies neu gegründet, das auf Produkte für Prozesstechnologien zur Qualitätssicherung und zur Prozessführung spezialisiert ist. Die Geschäftsführung haben Jens Bölke, Key Market Manager Composites & Aerospace bei der Hilger und Kern/Dopag Group und Steffen Knaus, CEO der Hilger und Kern Group übernommen. Ansässig ist das Unternehmen im Gebäude des Forschungszentrums CFK-Nord in Stade. Als erstes wird dort das Leckage-Erkennungssystem Valid weiterentwickelt. Dieses ermöglicht den schnellen visuellen Scan von Vakuumaufbauten, die Lufteinschlüsse in Bauteilen in der Faserverbundproduktion in den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Automotive und Wind vermeiden. www.hilger-kern.com „Additive Manufacturing (AM) ergänzt die Fertigungsverfahren in der Metallbearbeitung. Eine großflächige Verdrängung bestehender Bearbeitungsverfahren oder die vielzitierte Revolution in der industriellen Großserienproduktion bleibt erst einmal aus“, so Myron Graw, Partner bei der KEX Knowledge Exchange AG in Aachen. Er ist verantwortlich für das Geschäftsfeld AM und damit für die Untersuchung „Additive Manufacturing – Potenziale und Risiken aus dem Blickwinkel der deutschen Werkzeugmaschinenindustrie“, die der VDW (Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken) in Auftrag gegeben hat. „Generative Verfahren oder Additive Manufacturing sind mit hohen Erwartungen verbunden“, so Dr. Wilfried Schäfer, Geschäftsführer des VDW. „Insbesondere die Vision komplett neuer Wertschöpfungsketten bis hin zur individuellen Produktion von Teilen oder Ersatzteilen vor Ort stoßen auf großes Interesse“, erläutert er. Grund genug für den VDW, wissenschaftlich untersuchen zu lassen, was aus Sicht der Werkzeugmaschinenindustrie tatsächlich dahinter steckt. Das wichtigste Ergebnis: Ausgehend von 40 Prozent Zuwachs pro Jahr für die additiven Verfahren wird weniger als ein Prozent der bestehenden Technologien durch additive Verfahren ersetzt. „Insgesamt lassen sich also nur leichte Verschiebungen im künftigen Produktionsmix der Werkzeugmaschinenindustrie ableiten“, resümiert Graw. Das dürfte demnach kaum zu einer radikalen Veränderung der Branche führen. Liebe auf den ersten Click: Conneo. Sie ist einzigartig: Sie pulverisiert Ihre Staplerrüstzeiten und steigert die Zufriedenheit Ihrer Fahrer. Sie zickt nicht, sie clickt. Sie schont Ihre Nerven. Sie ist perfekt für Männerhände bei der Arbeit. Sie hält dicht. Sie ist immer und überall für Sie da. Sie macht’s Ihnen einfach. Die neue Treibgasflasche von Westfalengas: Conneo. Schnell wechseln ist ganz leicht: Westfalen AG, Bereich Energieversorgung, 48136 Münster Tel. 0251 695-522, Fax 0251 695-73522 westfalen-conneo.de, conneo@westfalengas.de Neu! www.vdw.de Westfalen-AG.indd 1 18.03.2016 11:23:11 Der Betriebsleiter 4/2016 7

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